Parcours de Coach® N°42 : Serge ESKENAZI / Le Coaching qui Libère les Équipes

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Dans ce 42ᵉ épisode de notre série Parcours de Coach®, le coach et superviseur Serge ESKENAZI révèle comment l’intelligence collective et la bienveillance radicale transforment les équipes en systèmes vivants, où le sens, la régulation et l’aspiration deviennent les leviers d’une performance humaine et durable.

Le coaching comme espace de métamorphose : du symptôme à l’aspiration
Serge ESKENAZI pose un postulat clair : le coaching ne traite pas les problèmes, il libère les aspirations. Pour lui, 80% des tensions en équipe naissent d’un déficit de signes de reconnaissance ou d’un besoin de sens non comblé. Plutôt que de se focaliser sur les dysfonctionnements, il invite à écouter ce que les acteurs veulent vraiment vivre – une équipe où chacun se sent reconnu, utile et aligné. Cette approche, inspirée de Victor Frankl et d’Irvin Yalom, replace l’humain au centre : « Nous n’avons pas tous les mêmes réponses, mais nous partageons tous le même besoin de sens. » Le coach devient alors un accoucheur de potentiels, aidant les individus et les collectifs à construire leur propre espace de sens, entre rêve et réalité opérationnelle.

L’équipe comme système vivant : les trois stades de développement
Serge s’appuie sur un modèle structurant : les trois stades de développement des équipes (collection d’individus, équipe solidaire, équipe performante). Contrairement aux approches linéaires, il souligne que les équipes oscillent en permanence entre ces stades, et que le rôle du coach est d’accompagner cette métamorphose organique. Son outil phare ? Un diagnostic partagé via des post-it, où chaque membre évalue la maturité de son équipe. « Une équipe n’est pas un projet à terminer, mais un vivant à nourrir. » La clé ? Passer de la logique du "ou" (hiérarchie vs. collaboration) à celle du "et" (autonomie ET responsabilité, performance ET bienveillance). Il illustre cela par des cas concrets où des équipes, en nommant leurs écarts de perception, transcendent leurs conflits et co-construisent leur futur.

Dire les choses difficiles : l’art de la régulation bienveillante
Serge décrypte l’économie des non-dits et leur coût exorbitant : exclusion, souffrance silencieuse, perte de confiance. Il partage une anecdote marquante : un collaborateur marginalisé à cause d’une odeur corporelle, problème tabou pendant des années, jusqu’à ce qu’un dialogue respectueuxrétablisse le lien. Pour lui, la régulation n’est pas une technique, mais une compétence collective à cultiver, via des espaces dédiés (réunions de température, feedbacks structurés). Il distingue confrontation (interpellation adulte-adulte) et violence (jugement ou humiliation), et insiste sur l’importance des mots justes et du cadre sécurisant. « On peut tout dire, à condition de mettre les formes et de viser l’alliance. »

Coaching d’équipe vs. team building : dépasser les malentendus
Serge clarifie une confusion récurrente : le team building n’est pas une activité ponctuelle (cabanes dans les arbres, séminaires ludiques), mais un processus continu de construction d’équipe. Il oppose prêt-à-porter (formations standardisées) et sur-mesure (accompagnement systémique), où le coach agit comme un tailleur ajustant son intervention aux quatre besoins universels des équipes :

• Vision partagée (projet commun inspirant).
• Régulation (dialogue et ajustement relationnel).
• Apprentissage (montée en compétences collective).
• Opérationnalisation (traduction dans les pratiques quotidiennes).  

Les équipes de direction : du silo à la gouvernance collective
Il dénonce un leurre courant : les comités de direction qui se réduisent à des réunions fonctionnelles, où chacun défend son pré carré. Pour lui, une équipe dirigeante performante incarne d’abord une identité collective avant des rôles individuels. Il cite l’exemple d’un dirigeant imposant à un directeur industriel réticent de devenir membre à part entièredu Codir, sous peine de départ. « Diriger, c’est d’abord incarner les valeurs que l’on exige des autres. » Serge explore aussi les jeux de pouvoir, qu’il considère comme sublimables par une culture de la transparence et de la co-responsabilité. « Les jeux de pouvoir disparaissent quand l’équipe a un rêve plus grand qu’elle. »

Éthique et transfert : la sacralité de la relation coach-client
Point d’orgue de l’épisode, sa réflexion sur l’éthique du coaching. Le transfert (projection d’une figure d’autorité) est inévitable et précieux, mais doit être protégé pour éviter la manipulation. Il alerte sur les pièges :

• la pression externe (DRH ou N+1 exigeant des comptes-rendus),
• l’illusion du "coaching-remède" (où le coach devient un outil de conformité),
• le contre-transfert non travaillé (quand le coach projette ses propres enjeux). « Un coach qui ne nettoie pas ses lunettes risque de biaiser la vision de son client. » Il prône une supervision rigoureuse et une thérapie personnelle pour les praticiens, afin de distinguer servitude et service.

La bienveillance sans complaisance : un équilibre exigeant
Serge rejette l’opposition entre bienveillance et exigence. Pour lui, veiller au bien (bienveillance) inclut de challenger les angles morts et de nommer les incohérences. « La bienveillance, c’est offrir un miroir, pas un oreiller. »Il puise dans l’analyse transactionnelle et la CNV pour outiller les équipes à dire les vérités difficiles sans rompre le lien. Son credos : « Plus le contexte est dur, plus l’espace interne doit être doux. »

Le chant du coach : métaphore d’une pratique incarnée
Passionné de chant, il compare le coaching à l’art vocal : « Comme un chanteur, le coach doit trouver sa juste voix – ni trop forte (directive), ni trop faible (complaisante). » Il conclut en liant passion et vocation, citant son fils batteur de jazz : « Le pire pour un parent, c’est d’étouffer la passion de son enfant. En entreprise, c’est pareil : étouffer les aspirations, c’est tuer l’engagement. »

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Lancée en janvier 2025, la série de podcast